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12/03/2020

BSIS : un voyage à la découverte de soi








Lorsque le BSIS (Business School Impact System) a été créé en 2012, l'objectif principal était de développer un système qui permettrait aux écoles de commerce de convaincre leurs parties prenantes de leur impact et de l'étendue de leur utilité pour leur zone d'impact.

À l'époque, le principal défi consistait à expliquer que les écoles de commerce, malgré l'accent qu'elles mettent sur l'internationalisation, la recherche et l'accréditation, continuent à apporter une valeur ajoutée à leur territoire. L'objectif initial était donc de créer un outil pour une meilleure communication opérationnelle avec les parties prenantes externes.

Sept ans plus tard et après avoir impliqué plus de 45 écoles de commerce de 14 pays dans le BSIS, il est temps de prendre du recul et de faire le point sur la situation. Le premier symposium BSIS, qui a eu lieu à HEC Liège, en Belgique, en avril 2019 et qui a réuni des personnes de 25 écoles de commerce, a été l'occasion de le faire.

L'objectif de cet article post-Symposium BSIS est de suggérer qu'au-delà de l'évaluation d'impact, il existe des problèmes de gestion cachés et inattendus qui sont à la fois stratégiques et organisationnels. Un collègue et expert expérimenté a commenté après la visite du BSIS combien il avait apprécié les discussions stratégiques avec le doyen et le personnel de l'école.

Analyse d'impact et questions stratégiques
Une caractéristique frappante des réactions à l'expérience du BSIS qui ont été exprimées au cours du récent symposium est la mesure dans laquelle elles décrivent l'avantage du système comme un outil stratégique et non simplement comme un outil efficace de mesure de l'impact. Une école a décrit le processus comme un "voyage d'auto-découverte" identifiant les principales forces et opportunités de développement en accord avec son identité historique. Dans cette perspective, le BSIS est considéré comme un clarificateur de l'objectif stratégique fondamental. Le BSIS a donné des indications sur ce qu'est l'école et sur la direction qu'elle devrait prendre.

La première étape du processus conduit une école à définir sa zone d'impact : c'est-à-dire la ou les communautés qu'elle sert et dans lesquelles elle cherche à être un acteur majeur. Il s'agit généralement d'un équilibre complexe d'aspirations régionales, nationales et internationales qui doivent être imbriquées les unes dans les autres. L'ancrage régional sera de plus en plus considéré comme une exigence, même pour les institutions les plus importantes au niveau international.

Dans d'autres cas, les établissements peuvent chercher à redéfinir leurs ambitions régionales pour inclure des zones géographiques plus vastes dans lesquelles ils peuvent jouer un rôle de premier plan. On observe un souci croissant des écoles de clarifier leur position dans les écosystèmes éducatifs, économiques et administratifs locaux.

La construction d'un portefeuille de programmes éducatifs nécessitera un positionnement cohérent dans les différents segments du marché. Un programme de baccalauréat de haute qualité répondra aux aspirations des familles locales lorsque leurs enfants entreront dans le monde de l'enseignement supérieur et permettra à une école de retenir les bons élèves de la région.

Une série de programmes de master de haute qualité permettra à une école de répondre aux besoins des entreprises de la région et d'attirer des étudiants de haut niveau d'autres régions du pays et de l'étranger.

Le cadre du BSIS pour le suivi des flux d'étudiants entrant et sortant de ses programmes sensibilisera à la nécessité d'un positionnement stratégique attentif, aligné sur les besoins du monde des affaires local et sur les capacités en ressources d'une école.

Le BSIS aide les écoles à réfléchir aux problèmes liés à une différenciation efficace. La BSIS devient un moyen de montrer la spécificité d'une école et de mettre en évidence ces différences. La BSIS joue également un rôle important en amenant les écoles à découvrir de nombreuses choses dont elles n'étaient pas conscientes auparavant. Les résultats inattendus surprennent souvent tout le monde. Parfois, le BSIS change même la donne dans plusieurs cas où le nom de l'école et son logo ont été rationalisés à la suite de l'analyse du BSIS.

Le processus BSIS a également fait prendre conscience de la nécessité d'une vision plus stratégique de la communication d'une école. La collecte de nouvelles données étendues dans un large éventail de domaines sous-tend le souci de travailler sur le récit de l'école et de raconter une meilleure histoire.

Le BSIS a été un outil puissant pour attirer l'attention sur l'alignement tripartite de trois domaines complémentaires : premièrement, l'offre de programmes d'une école avec ses spécialisations de niveau master ; deuxièmement, son programme de recherche avec son accent sur les questions pertinentes au niveau régional ; et troisièmement, son ouverture vers les problèmes spécifiques de la zone d'impact.

Le BSIS a contribué à ouvrir le débat sur les objectifs de la recherche afin de rechercher l'impact managérial, régional et sociétal parallèlement à la perspective académique traditionnelle.

Parmi les questions clés pour comprendre le positionnement global d'une école, nous pouvons également ajouter l'agenda sociétal, qui devient un problème de plus en plus urgent pour de nombreuses institutions à mesure que la pression extérieure augmente. Ils se félicitent de l'aide que le BSIS peut apporter dans ce domaine hautement stratégique tout en incitant le système à en faire plus.
Analyse d'impact et questions d'organisation
L'amélioration de l'estime de soi a été mentionnée comme étant le résultat d'un processus d'évaluation d'impact. En effet, dans toute école de commerce, il y a beaucoup d'activités différentes (recherche, enseignement, relations avec les entreprises, soutien à l'entrepreneuriat, etc.) et toutes ne sont pas valorisées de la même façon en termes de perception. Aujourd'hui, en raison des classements et des accréditations, les écoles de commerce accordent beaucoup plus d'importance à la recherche universitaire et aux publications de la revue A que les autres activités de l'école.

Cela signifie que tous ceux qui ne sont pas concernés par ces activités pourraient se sentir ignorés ou sous-estimés. Parce que l'évaluation d'impact est calculée en mesurant toutes les activités d'une école qui sont une source d'impact externe, toutes les personnes d'une école, quelle que soit leur activité (enseignement, recherche appliquée, partenariat avec les entreprises, gestion des stages, communication, etc. L'évaluation d'impact crée un sentiment de fierté et permet au personnel de rester fier de sa mission tout en confirmant sa motivation.

Ce processus peut être très inclusif si vous le planifiez de cette manière. Au-delà du fait que le BSIS peut créer beaucoup de fierté et un sentiment d'accomplissement, la nécessité de collecter des données dans les différentes parties de l'école implique des communications et une coordination de projet qui renforcent la cohésion du groupe et favorisent l'amélioration des relations de réseau en interne et en externe.

Le processus BSIS a clairement amélioré la collecte de données. Comme l'évaluation de l'impact repose sur des données, il y a évidemment un impact sur les systèmes d'information des écoles. De plus, même s'il y a un chevauchement avec les données requises pour l'accréditation, certaines données spécifiques sont nécessaires car le processus se concentre davantage sur les questions externes que sur les questions internes. En outre, le processus génère dans certaines écoles la création d'un système d'information sur l'impact (IIS) et d'un tableau de bord de l'impact basé sur les KPI.

L'évaluation d'impact peut avoir un impact sur l'organisation d'une école de commerce. Parce qu'elle accroît la sensibilisation à l'impact et favorise de meilleures relations avec les parties prenantes, elle peut générer la création d'un poste de "gestionnaire d'impact" ou renforcer les services chargés des relations extérieures et de la communication.

Le processus d'évaluation de l'impact génère généralement un changement essentiel dans la culture des écoles de commerce. Celles-ci sont passées d'une culture interne axée sur les normes et un certain nombre d'articles publiés bien classés à une culture d'impact qui s'efforce de prendre en compte les résultats et les externalités des nombreuses activités des écoles.

Cette culture d'impact se reflète dans le comportement des chercheurs, qui communiquent désormais plus systématiquement sur les réseaux sociaux et sur leurs propres sites web personnels. Ils sont également plus enclins à communiquer avec des groupes de gestionnaires par le biais de conférences ou d'articles dans des magazines professionnels.

Ainsi, ils prennent davantage en considération l'impact de leurs résultats de recherche sur le monde des praticiens. De même, ceux qui gèrent les relations avec les organisations (conseil, missions, stages) sont plus susceptibles de considérer leur action non seulement comme des actions pédagogiques mais aussi comme une contribution de l'école de commerce au développement des entreprises et des pouvoirs publics.

Le passage à une culture de l'impact peut également être encouragé par un système d'incitation qui reconnaît toutes les manières dont les universitaires peuvent transférer des connaissances et des expériences réelles dans le monde de la pratique managériale.
Conclusion
En conclusion des réactions des participants au Symposium BSIS, nous devons souligner le rôle très positif de la visite du BSIS, qui utilise une approche consultative et de conseil considérée par les écoles comme ayant un impact considérable sur elles. Comme il s'agit d'un processus à l'état d'esprit positif, l'impact interne est aussi important que l'impact externe initialement visé. Il est également important de souligner un autre effet inattendu du voyage d'impact, c'est-à-dire le fait que les écoles de commerce impliquées dans le processus ont exprimé le besoin de créer une communauté engagée à échanger davantage sur les questions d'impact. C'est pourquoi nous avons décidé de créer un groupe LinkedIn dédié et de programmer un deuxième symposium les 4 et 5 mai 2020 pour partager notre expérience et identifier les meilleures pratiques en termes d'évaluation et de gestion de l'impact.
Références
M. Kalika et G. Shenton, "Impact : suffit-il d'en parler ?" EFMD Global Focus, vol. 13 iss.1, 2019. C. Lejeune, M. Kalika, K. Starkey, S. Tempest), "The Impact of Business Schools : Increasing the Range of Strategic Choices". Management International I-II, 2018. Les auteurs remercient les participants au premier symposium de la BSIS pour leur précieuse participation et Griet Houbrechts pour la synthèse des débats et des conférences. Le texte entre guillemets est celui des participants

Article extrait et traduit du Global Focus Magazine