En 1991, James G. March éclaire notre compréhension du monde des entreprises en réalisant une contribution majeure à la Théorie des Organisations (March, 1991). Il publie dans la revue Organization Science un article intitulé « Exploration and exploitation in organizational learning ». Dans cette étude, il interroge la capacité des entreprises à entreprendre simultanément des actions pour « explorer » et pour « exploiter ». Cette publication reste l’une des recherches les plus reprises et discutées en Sciences de Gestion car elle pose les termes d’un débat qui traverse encore aujourd’hui la sphère académique et professionnelle.

Les organisations peuvent-elles raisonnablement se consacrer à la recherche de nouvelles opportunités, en même temps qu’elles s’occupent de l’optimisation de leurs affaires existantes ? Cette question ne trouve pas de réponses triviales tant les fonctions d’ »exploration » et d’ »exploitation » montrent des antagonismes (Benner et Tushman 2003).

L’ »exploration » consiste en une quête. Son objectif réside dans la découverte de nouveaux procédés, de produits/services inattendus ou encore de marchés naissants. Pour réussir, il convient de fonder la dynamique exploratoire d’une entreprise sur des procédures flexibles de manière à autoriser les expérimentations permanentes. Les résultats d’un processus exploratoire sont généralement incertains, à long terme et négatifs.

Par opposition, la notion d’ »exploitation » qualifie la trajectoire dans laquelle l’entreprise se place pour optimiser l’existant. Son intention est de perfectionner les compétences et les technologies déjà l’œuvre dans l’organisation. Pour y parvenir, l’entreprise déploie des standards, crée des routines et porte une attention particulière au contrôle de ses modes opératoires. Les résultats d’un processus d’exploitation sont souvent prévisibles, rapides et positifs.

L’ »exploration » et l’ »exploitation » reposent ainsi sur des logiques contraires en termes d’objectifs, de moyens à mobiliser, de risques, d’espérance et de variabilité des résultats attendus. Pour autant, selon James G. March, les entreprises doivent pouvoir concilier ces deux régimes. Elles ont intérêt à consacrer à chaque type d’apprentissage des ressources appropriées de manière à créer des synergies entre ces deux trajectoires (Garel et Rosier, 2008).

Sur un plan sémantique, cette habileté des entreprises à pouvoir à la fois « explorer » et « exploiter » est qualifiée d’ »ambidextrie » par Tushman et O’Reilly (1996, 1999).

Différentes formes d’ambidextrie sont discutées à partir des années 2 000 (Dhifallah, Chanal et Defélix, 2008). Certains auteurs qualifient l’ambidextrie défendue par Tushman et O’Reilly de « structurelle », en raison de la séparation organisationnelle pour laquelle ils plaident entre les activités d’exploitation et d’exploration. D’autres auteurs, notamment Gibson et Birkinshaw (2004) militent pour une « ambidextrie contextuelle » car ils défendent l’idée selon laquelle il serait préjudiciable pour l’entreprise de séparer ses activités d’exploitation et d’exploration. Pour eux, ces trajectoires doivent être assurées par les mêmes collaborateurs, dans les mêmes unités. L’ambidextrie peut aussi être « temporelle ». Dans ce cas l’entreprise alterne les périodes d’exploration et les phases consacrées à l’exploitation (Nooteboom, 1999 ; Gilsing et Nooteboom, 2004). Enfin, l’ambidextrie peut être « de réseau ». Les entreprises décident alors de former à plusieurs un écosystème au sein duquel certaines entités font de la recherche exploratoire quand d’autres se concentrent sur la production (Nooteboom, 1999 ; McNamara et Baden-Fuller, 2004).

L’ambidextrie « de réseau » est précisément celle qui nous intéresse le plus dans le cadre de ce travail doctoral. Parce qu’elle rend compte d’une réalité de plus en plus prégnante dans le monde numérique. Beaucoup de grands comptes essayent de tirer avantage de leurs transformations digitales pour coopérer avec des structures émergentes et tenter de trouver à plusieurs des synergies afin d’optimiser leurs trajectoires d’explorations. Si cette configuration est érigée en choix stratégique, il convient alors d’étudier la nature des relations qui s’établissent entre les différentes parties prenantes à l’écosystème d’innovation. L’ambidextrie « de réseau » ne peut en effet advenir et se développer qu’à la condition de parvenir à faire émerger des relations réussies et équilibrées entre tous les acteurs impliqués.

Le cadre général de cette thèse de Doctorat est ainsi posé : comprendre et débattre des facteurs clefs de succès et d’échecs des écosystèmes d’innovation, repérés par les chercheurs à partir de travaux théoriques et empiriques.